北有哈量，南有成量。在我國刀具企業當中，成都成量工具集團有限公司（以下簡稱“成量”）是一家頗具代表性的企業。
成量是一家有著近60年歷史的老企業，同時也經歷了改制、上市等現代化企業制度的變革，無論是市場份額還是品牌形象都在刀具企業中名列前茅。
即便如此，在當前的市場環境下，成量的日子也不好過。最近幾年，機床工具行業市場全線下滑，訂單驟減，而比起主機廠來，規模相對更小的刀具企業受到的沖擊只大不小。
其實，成量的困境是行業的一個縮影。為什么工具企業普遍感覺壓力大？市場蕭條只是部分原因，外企的沖擊也不可小覷。
中外混戰
中國的刀具行業很早就全面對外開放，國內市場早就實現了刀具采購全球化。外企刀具商進入中國市場已有十幾年的歷史，銷售網絡、技術服務體系已相當建全，在中國各大城市都有若干辦事處，銷售和技術服務從業人員逾千人。他們以其優質的產品、完善的技術服務、不斷降低的產品銷售價，現在的進口刀具價格幾乎已經降到10年前的2/3～1/2，壟斷了中國的高檔刀具市場。
在整個金屬加工過程中，刀具本身的成本僅占3%左右。但就是這樣一個小產品，卻有著巨大的市場份額。而中國又是全球最具發展潛力的刀具市場，圍繞中國刀具市場這塊巨大的“蛋糕”，不少跨國刀具集團把擴大在中國的刀具銷售作為首選，各企業的亞太總部、研發中心、培訓中心、物流中心紛紛落戶中國，他們在中國市場上與國產刀具進行著兵不血刃的戰爭。
國外刀具傳統上分為山特系、IMC系、美國系、歐洲系、日本系五大系。在五大派系中，山特維克集團旗下包括可樂滿、瓦爾特、山高、萬奈特、Safe鄄ty、多馬等。
雖然山特系是全球刀具市場的領頭羊，但肯納、三菱、IMC都是“第二把交椅的有力競爭者”。
而美國系主要以肯納為代表。當然，美國系刀具還有STELLRAM、MILLSTAR、美福M.A.Ford、SGS、GARR、STAR等刀具品牌。
日本系包括三菱、京瓷、住友、泰珂洛、歐士機、黛杰、不二越、日立等。和機床整機一樣，日系刀具的性價比在中國很有優勢。
歐洲系主要以德國為主，包括MAPAL、Guehring、EMUGE，Fraisa、VARGUS、HORN、霍夫曼等。
盡管國外品牌刀具在中國市場風生水起，但這些年來，中國市場也成就了像株洲鉆石、廈門金鷺、鄭鉆等優秀的企業，加上原來的四大工具廠，大概有10家骨干企業，都完成了從傳統刀具向現代刀具行業的轉型。
不過，我國每年進口刀具約占市場總量的1/3，而且全是現代高效刀具。國產刀具中，稱得上現代高效刀具的僅占10%到15%。這表明中國成為全球最具發展潛力的刀具大市場的同時，高端市場被跨國企業占據，國產刀具發展任重道遠。
此外需要提及的是，在亞洲市場上，中國臺灣刀具(正河源、上虎、DHF、安威等)及韓國刀具在中國刀具市場上也有一定的地位，特別是中國臺灣刀具，以其較低的價格和較好的實用性深得中國客戶之心。
說起中國的刀具市場，業內人士心情都很復雜：一方面，在黃金十年里刀具市場呈現出一派雖紛爭加劇但也繁榮不衰的景象，讓刀具人在自己的家園里就有了用武之地；另一方面，競爭的層面竟是如此的涇渭分明———進口刀具基本上只與進口刀具競爭，國內刀具也基本上只與國內刀具競爭。這仿佛是流體力學里描述的層流現象，在絕大部分領域內，國內刀具的技術水平離國外同行相差太大，甚至還沒有參賽資格。
中國的刀具市場是少有的、真正能稱得上全球化的市場。不要說行業里小有名氣、有一定規模的刀具公司已悉數在中國設立了辦事處或找了代理商進行銷售，就連只有二三十名員工的德國小公司也把其刀具賣到了中國，市場上隨處可見來自德國、日本、美國、以色列、韓國、瑞典、法國、意大利、西班牙等國家的刀具產品。
這些進口刀具基本上占據了各機加工行業的高端客戶。在各大汽車公司的發動機制造車間、飛機發動機制造企業的機加工車間和汽輪機制造車間，高效、高精度的機加工刀具中很難看到國產刀具的蹤影。
國產刀具大多應用在中、低要求的客戶群里，如農業機械、摩托車、農用車、通用機械及中低檔的機器制造工業。這些行業產品的附加值相對較低，所以，對加工精度的要求也只好放寬，以便使用便宜、但精度和效率也相應降低的機器和刀具。盡管這些領域用量很大，市場也不小，但單支刀具的價格奇低。中國高速鋼、硬質合金等刀具材料的用量都居世界前列，大但是不強。在世界刀具市場上有影響力的中國刀具品牌至今還沒有。
如何突圍
面對內憂外患，企業如何抉擇？成量給出的答案是：積極探索藍海領域，并且向服務型企業轉型。
成量一度像同行業很多企業一樣，將企業核心能力定位于生產，圍繞批量產品下功夫。但過于強調生產的企業，已經適應不了市場的需求。當前刀具用戶的需要變化很快，比如汽車生產線上一個新機型，需要的刀具尺寸、結構可能都是新的，普通的標準產品是達不到要求的。
標準產品競爭門檻很低，競爭很激烈，而大企業的優勢在于服務網絡完善、品種多、質量穩定，但在某一單一產品的性價比上可能比不上小企業，長期維持在這些層面上競爭會很吃力。成量集團的產品轉型需求十分迫切，基于此，該集團在相應的機制、投入也在積極變化。
近年來，成量圍繞數控刀具做了很多工作，大方向瞄準汽車、工程機械、船舶、重裝等行業，有不少成功案例，比如在風電行業就做了很多專用刀具，像球頭銑刀、轉子銑刀等。
對成量來說，產品轉型可能并不難，難的是從生產型制造向服務型制造的轉變。
成量總經理潘凡偉介紹說，“我們原有的銷售網絡可以變身服務網絡，搭建一個基礎性的平臺，而且這種服務與原來的傳統服務不一樣，比如我們的量具產品服務之前就只是維修、退換貨等三包服務，現在的刀具產品服務已經衍生了很多內涵，包括前端售前、整體方案設計，這種變化也是很大的考驗。”
知易行難。即便對轉型有了深刻認識和積極探索，成量面臨的困難仍舊不少，人才就是一個瓶頸。數控刀具是技術密集、知識密集、人才密集的行業，其發展對人才的依賴度很大，尤其在公司生產經營規模不大時更是明顯。國內數控刀具技術人才、管理人才、營銷人才、數控機床操作工都奇缺，一般培養周期為3～5年。而高校又沒有很好地擔當起培訓CNC數控加工和數控刀具專業人才的責任，都靠企業自身花漫長的時間去培養，往往事倍功半，還不一定能留住。
與機床一樣，客戶購買刀具，并不只是需要刀具本身，更需要達到完美切削的要求。
因此，對于刀具制造企業而言，銷售刀具就不能只是描述簡單刀具本身的性能指標，也需要研究客戶要加工工件的材質，結合其成本，給出一個系統的解決方案。
4月21日，瓦爾特集團總裁麥龍（MirkoMerlo）接受中國工業報記者專訪。在談到中國市場時，他表示：“中國是亞洲的馬達，也是全球的馬達之一。中國正處在一個精彩的時代，如果用老眼光看，中國經濟增長速度放緩，但這不是重點，重點是中國正處在從數量到質量的轉型升級過程中，中國制造業更加注重質量、效率和可靠性。”
針對中國市場的變化，瓦爾特的策略也在轉變。麥龍表示，調整的關鍵詞之一是可持續發展策略，瓦爾特將這一策略稱為“優勢技術能力”。他解釋說，“優勢技術能力”不僅是瓦爾特競爭優勢的體現，更是對客戶的重要承諾———瓦爾特為客戶提供最高標準的工程技術，一是最高標準，沒有妥協；二是優勢技術，而不僅僅是金屬切削刀具。這對客戶來說，意味著可以從瓦爾特獲得極具針對性的高效加工解決方案———細分到具體工件，解決實際加工難題。
“目前的形勢是，客戶希望每年成本都有一定比例的下降，但對于服務的要求卻總是在提高。”山特系下某品牌刀具銷售人員說。刀具屬于消費類工業品，價格就是競爭市場的武器，定價不能高過同類產品過多。因此，除了規模化銷售來攤平成本外，做專也是企業獲得相應利潤的一個重要途徑。
實際上，隨著新型制造行業的產生以及客戶對生產效率越來越高的要求，當今的國際刀具制造企業都在細分自己的技術團隊。不光可樂滿，還有其他國際刀具制造企業如伊斯卡、肯納、山高等，從研發到技術服務團隊，已經擁有了模具工業組、汽車工業組、航空工業組、MTB組，還有新增加的能源工業組、醫療產業組等。
由于刀具行業的特性，刀具制造企業往往都希望自己的產品品種齊全，這樣也方便為客戶提供全方位的解決方案。但因為加工產品的特性，往往又需要往精、專的方向使勁。
比如，山高為了進一步完善刀具的產品系列，成功收購了法國刀柄和鏜刀制造公司EPB以及荷蘭生產整體硬質合金銑刀的Jabro公司。
因此，“大”與“專”對每個刀具制造企業而言都是一種平衡的藝術。業內有關人士認為，現在要說山特維克最大，很多時候是從銷售額的角度來講的，他們的產品最大優勢就是全。
但這也埋下一個隱患，比如其產品很容易被替換。也正是因為這樣才會有其他企業的生存之道，才會有其他小企業每年兩三億元的銷售額。
一位刀具企業負責人表示，現在已經不能再單純用產品的質量和加工表現來定義刀具品牌的優劣了。用戶的需求是要提高效率，降低成本，并創造贏利。為了幫助用戶真正實現這一點，刀具供應商不僅要提供好的產品，還要提供更好的服務。
由于現在企業的競爭壓力很大，客戶在設備加工方面對刀具的依賴程度越來越大。以汽車發動機為例，過去生產線設備的配置是柴油機工廠來制訂，后來慢慢地轉移到機床供應商手中，但現在的趨勢是刀具供應商慢慢地擔起了這個重任。
企業要做的是積極地聆聽和關注客戶的需求，不僅能提供完整系列的優秀刀具產品，更是以做客戶信賴的合作伙伴為目標去提供更多的增值服務。如果把產品比做硬件和外功，把服務比做軟件和內功，刀具制造企業就要做到軟硬兼備、內外兼修。
